2008年06月17日

フェラーリをデザインした男が語る「日本のモノづくり」

フェラーリをデザインした男が語る「日本のモノづくり」
http://www.tv-tokyo.co.jp/cambria/next/index.html

フェラーリ、ポルシェ、ゼネラルモータース・・・
日本を飛び出し、世界の名門自動車メーカーでカーデザイナーとして活躍してきた奥山清行氏をゲストに迎える。


世界を舞台に活動を続ける奥山氏が新たな仕事場に選んだのが故郷・山形。
疲弊している地方の職人たちとコラボレーション。
従来からの政府主導とは違う、新しい切り口で地場産業の活性化に挑んでいる。


「東京を飛びこえて、地方から直接、世界に発信する」
その言葉通り、奥山氏のプロデュースで山形の伝統工芸品に高い付加価値を与え、欧州最大のインテリア見本市「メゾン・エ・オブジェ」や「ミラノサローネ国際見本市」に出展し、国内外の大きな反響を得る。
いまや「山形工房」は流通業界のバイヤーからも注目を集めるブランドへと成長しつつある。


"日本の技で、世界に通用するブランドを"
奥山氏が見てきた、世界と日本のモノづくりの違いはいったいどんなものなのか?
新たな挑戦に挑んでいる奥山清行氏を追いかけ、"日本のモノづくり"の今後を問う。


おぉ〜、今度は奥山さんやるんですか!
6/23 月曜日だそうです。

これは見たい。。。


('w') - 最近は夢をよく見る(記憶する)モード
posted by ('w') at 13:05| 東京 ☀| Comment(2) | TrackBack(1) | 考え方/マインド etc | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

Dの情熱

デザブロネット: Dの情熱

昨日の情熱大陸は皆さんご覧になったでしょうか?
勝手に心の師と思い込んでいるナガオカケンメイさん。かなり刺激いただきました。
「最近のデザイナーは完全に遊んでますよね。こんなの作っちゃいましたって。そういうの許せない」
と言い切るナガオカさんは相変わらず尖っててステキでした。あの笑顔の裏にある頑固さが垣間見えた瞬間でしたね。

僕も「許せない」とまでは言わないけど、最近デザインでときめくってことはなくなりました。(それがデザインをテーマにしたこのブログが止まってしまた最大の理由です)

ナガオカさんがやってることがデザインかどうかはわかんないけど、彼の一連の活動がデザインであるとすれば、やっぱデザインはステキだな〜とシミジミ思いました。今更ながら放送を見てロングライフデザイン=「残るべくして残ったモノ」という意味でのグッドデザインだと気づかされました。長い間使われてるんだから、長くつかわれる理由がある。「一過性でない」「ファッションでない」デザインにある存在意義を感じました。


情熱大陸でナガオカケンメイをやっていたそうです(ん、なんだこの日本語?)。

こういう番組はいい刺激を受けられるからよいですよね。

残るべくして残ったモノというのは、ウェブだとなかなか難しいっていうか、ありえるのだろうか?? 技術が変わりまくり、プロダクトとしても固定できないので、そういう視点だと、ありえない、となるのでしょうが、サービスとして残り続ける、という視点で見れば、ありえますよね。
残り続ける、使われ続けるためには、コアがしっかりしていて、かつ、ユーザーのニーズや環境の変化に合わせて一歩先を見据えながらタイミング良く変容し続けられると良いのでしょうな。


('w') - カメの水槽の水の入れ替えをしようとして、水槽を足に落として悶絶昇天モーニング。
posted by ('w') at 12:58| 東京 ☀| Comment(0) | TrackBack(0) | 考え方/マインド etc | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2008年05月29日

ジョブズの頭の中

ジョブズの頭の中
http://blog.goo.ne.jp/ikedanobuo/e/ee22ecd32ef1eb7943165c11673dfc22

「アップルには戦略チームというものがないんだ。マーケティングリサーチの予算もない」と同社のエヴァンジェリストだったガイ・カワサキはいう。「アップルの企業戦略は、ジョブズの右脳で発想されて、左脳で処理されるんだよ」。

アップルは、多くの雑誌で「世界一イノベーティブな企業」とされている。イノベーションこそ「成長力」の源泉だと考える日本政府や企業にとっては、その秘訣が知りたいところだろうが、「どうやってイノベーションを生み出すのか?」という質問に対するジョブズの答は次のようなものだ:

No. We consciously think about making great products. We don't think, "Let's be innovative!" [...] Trying to systematize innovation is like somebody who's not cool trying to be cool. It's painful to watch Michael Dell trying to dance. (p.177)


で、コメント欄に、

エキサイトの翻訳 (ヒマジン)

2008-05-28 14:30:51

いいえ。私たちは、すばらしい製品を作ることを意識して考えます。 私たちは、「革新的にしましょう!」と思いません。革新を体系化しようとするのはクールになろうとするクールでない人に似ています。 マイケル・デルが踊ろうとしているのを見るのは苦痛です。

なんと、これ全部エキサイトの翻訳です。ここまで訳せるとは!(Google翻訳ではまだ意味不明でした)


とあり、

Yahoo!翻訳では・・・ (GNJ_G頑張ろう、N日本の、J人材!)

2008-05-28 16:43:48

Yahoo!翻訳では、下の一節の最後のみ「買い」でした(笑)。

マイケルデルが踊ろうとしているのを見ることは痛いです。


こんな落ちまで付いてました(笑)。

落ちはさておき、「イノベーティブにしよう!」とは考えない、そういうことを体系的にしようとするのは... という部分、我々も間違いたくないモノです。ただ単純に、素晴らしいモノを作ろうとする、それを考えれば良くて、新しい価値とか革新とかは、それに後から付いてくるものなのでしょう。最初から「新しい価値を作ろう」とがんばって考えるのは本末転倒になる。

踊るマイケル・デル、ってなんかいいな。ある種分かりやすい。。。


('w') - さとさんのブログからクリップ。
posted by ('w') at 11:47| 東京 ☔| Comment(0) | TrackBack(0) | 考え方/マインド etc | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2008年04月09日

プロジェクト・マネージャの「やってはいけない」[資質編]計画書をコピペしてはいけない

プロジェクト・マネージャの「やってはいけない」[資質編]計画書をコピペしてはいけない
http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20080326/297094/

プロジェクトを一つこなすと,プロジェクト・マネージャ(PM)は一つ成長する。だが,その進め方次第では,全く成長できないこともある。これについて,南極越冬隊隊長,西堀榮三郎氏が次のことを語っている。

 人材を育てる方法は,ただ一つ。仕事をさせ,成功させることである。成功体験が人を育てる。さらに大きな仕事をさせる。人と仕事の美しい循環を成立させることである。
「プロジェクトXリーダーたちの言葉」(今井彰,文藝春秋)
 成功体験は重要である。それは事実だが,成功した後のことも忘れてはならない。成功体験にこだわっていると,かえって大きな失敗を犯すことがある。

 成功したプロジェクトの計画書をコピー&ペースト(コピペ)して自分のプロジェクトの計画書を作成し,失敗した例は多い。そのような失敗を経験したPMは西堀氏の言う「人と仕事の美しい循環」の意味を取り違えている。


過去の資料はちゃんと自分で考えて参考にする。単にコピペして利用すると、新しい状況に対してしっかり考えないで当てはめることになるので、失敗に繋がる。

というごく当たり前ですが、やりがちなことも多そうなお話です。
PM だけじゃなくて、他の職能の人も気をつける必要がありますね。


('w') - 今日は久しぶりに雨じゃないけど、明日からまた雨っすか。
posted by ('w') at 11:39| 東京 ☁| Comment(0) | TrackBack(0) | 考え方/マインド etc | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2008年04月08日

独学が育んだ独創性〜ウェブデザイナー 中村勇吾〜

独学が育んだ独創性〜ウェブデザイナー 中村勇吾〜
http://business.nikkeibp.co.jp/article/person/20080331/151761/

独創的なデザインで世界的に注目されているWebデザイナーの中村勇吾さんは、いまの仕事に必要なスキルを独学で身につけた。中村さんのあり方がすごく批評的だと思うのは、東大の工学部を出て、普通の意味で言うとエリート教育を受けたにもかかわらず、それとはまたっく無関係に勝手に独学してWebデザインをされたことだ。

 ある意味では東大の工学部で受けた教育よりも、独学で身に着けたことの方が、今の中村さんを輝かせている。中村さんは、組織から面白いものが出てこない、個人の脳の中でコラボレーションが起こって生まれるものこそ面白いという。

 インターネットで中村さんが趣味で作ったサイトが評判になったことでも分かるように、インターネットは「拡大鏡」ななのだと思う。われわれは、個人の能力を発揮するということについて、顕微鏡とか望遠鏡とかに相当するものを手に入れている。そのことに気づかないと、だめなんだ。


NHK プロフェッショナル仕事の流儀での、茂木 健一郎さんの記事です。

番組でゆーごっぷが言っていましたが、「ウェブでは一つのことを深く掘り下げるより、今そのときあるものを旨くチョイスして組み合わせられるようなセンスが重要。どんどん変わっていくから掘り下げても意味ナイ」という話と、「ウェブデザインは自分でどんどん独学で学ばないとダメ」という話にうなずきました。

自分で学んだり研究したりする人じゃないとダメなんだよね。
教育の機会を与えられるのじゃダメ。ウェブは昔から独学が常識。
って、私が言ってもいいのだろうか。。。(笑)
でも自分もそうだったしな(過去形で言ってるところがまずい。危機感アリ)。
独学する姿勢が重要ということです。


('w') - そういえば、iTunes Music Store が音楽配信シェアナンバーワンになりましたね(米国)。ちょっと古い話ですが。
posted by ('w') at 18:42| 東京 ☔| Comment(0) | TrackBack(0) | 考え方/マインド etc | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

Paul Rand at the MIT

Paul Rand at the MIT
http://kazkazdesign.blogspot.com/2008/04/paul-rand-at-mit.html

ジョンマエダQ「デザインとは何ですか?」
ポールランドA「デザインとは形と中身を両立させる手法です。デザインは、たんなるアートではなく、複合的な定義があり、一つの定義でいい表すことはでき ない。デザインはアートになることもできるし、デザインは美学になることもできる。デザインはとても単純で、なぜかとても複雑である。」
Q「デザイナーとアーティストの違いは何ですか?」
A「デザイナーとアーティストに違いはない。両者とも、形と内容のために働く。私はアートを作ろうと試みているが、それがうまくいっているかどうかは、私には分からない。神のみぞ知る。」
Q「良いデザインと悪いデザインの違いは何ですか?」
A「悪いデザインは、検討違いである。表面的で、うわべばかりだ。基本的には、最近のものは悪いデザインが多い。」
Q「デザイナーの基本的なスキルとは何ですか?」
A「基本的なスキルは才能である。才能はまれに授かるものだ。それはすべて直感だ。直感だから教えることはできない」
Q「あなたの作品のほとんどは、何十年にわたり生き残っているが、その秘密は何ですか?」
A「常にシンプルになるように心がける、正直である、自分の仕事に絶対的に客観的にある。そして、ハードに仕事することである。」
Q「どのようにしてデザイナーになったのですか?」
A 「(まゆ毛をあげて)あなたは、どうやって子供が生まれたのか聞いてみた方がよい。(そんなこと、自分で分かるわけないだろう。山崎の注)」


山崎教授のブログに、ジョンマエダとポールランドの講演会での話が書かれていました。
マインドを吸収しましょう。


('w') - 今日は初の愛妻弁当なのである。照レ。
posted by ('w') at 12:52| 東京 ☔| Comment(0) | TrackBack(0) | 考え方/マインド etc | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2008年03月31日

ロジカルシンキングな話07(最終回)

社内で企画しているロジカルシンキング講座の7回目の内容メモちょろっと。
これでバーバラ・ミントの本での講座は最終回でした。

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■「問題解決」の前にやること

 「問題を定義する」→「分析を構造化する」→「分析を実施し解決策を見いだす」→「考えを作るためにピラミッドを作る」


 最終回は、三番目の「分析と解決策」をやる。
 ピラミッドは最初にやっていたこと。


■ロジックツリーを作る

1.問題がありそうか?(改善のよちがありそうか?

  分析→フレームワーク
2.問題はどこにあるのか?
3.問題はなぜ存在するのか?

  提案→ロジックツリー
4.問題に対し何ができるか?
5.問題に対し何をすべきか?


 例えば、3までの分析で、現場の管理能力がわるい、ということが一番因果関係のある問題として取り上げられたとする。
 その課題に対して、最終的な課題解決策についてメリットデメリットを計量して提案を行う。


 管理能力を上げる

   本社が的確な管理手法を考案する
   採用する現場管理者の採用水準を上げる
   現場管理者の管理能力向上施策を考案する(これが一番効きそう、となったら↓)

     現場管理者の管理能力向上のための研修を実施する(これが一番効きそうとなったら下のブロック↓)
     現場管理を積極的に実施するインセンティブ施策を考える
     現場管理の精度があがるように管理者と現場従事者で精度向上委員会を作る

       現場管理者の集合研修を行う
       研修に時間を割けない管理者のために、e-leaning を行う
       現場管理者の横断的なコミュニティを立ち上げる

   これは仮説として出てきている。
   これを実際に検証するために、データ収集をして、そこから出てきた結論で検証する、こういうことを回す
   最初に、なにもないところで、いきなりデータ収集をやろうとしても、データという雲の中をやみくもにうごくだけなので、こういう仮説を立てることが重要だ。




■分析フレームワークの事例


  A社における資料請求の数量の問題について(問題を突き止める)

   HP からの資料請求の数が低いのではないか?

     トップページに閲覧しに来る訪問者の絶対的数量が少ない
     資料請求までのユーザビリティが悪い
     リスティング、アフィリエイトからの資料請求までの数が低い☆

       ☆
       リスティングからの着地ページが適切ではない☆
       アフィリエイトからの着地ページが適切ではない
       などなど。


■ロジックツリーの事例


  リスティングの着地ページが適切ではない、ということが問題解決のポイントだった場合

    リスティングからの着地ページを適切にする

       リスティングの内容と着地ページの場所を適切に合わせる
       リスティングの内容と着地ページのクリエイティブのトーン&マナーを整える
       リスティングのテキスト内容と着地ページのキーワードを合わせる☆

         ☆
         それぞれ施策を出していく


■おわりに

  繰り返し、バーバラミントの本は読みましょう。
  なぜなぜで、考えていこう
  実際に使って、癖をつけよう。そうしないと身につかない。

  5月からは、「世界一やさしい問題解決の授業」という本をベースにやろう


---

次の講座が楽しみです。


関連情報↓
ロジカルシンキングな話06
http://webhomaily.seesaa.net/article/88174522.html

ロジカルシンキングな話05
http://webhomaily.seesaa.net/article/82563578.html

ロジカルシンキングな話04
http://webhomaily.seesaa.net/article/69657931.html

世界一やさしい問題解決の授業―自分で考え、行動する力が身につく
http://webhomaily.seesaa.net/article/80601491.html
posted by ('w') at 21:05| 東京 ☀| Comment(0) | TrackBack(0) | 考え方/マインド etc | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2008年03月05日

ウェブ時代 5つの定理 サービスについて

ウェブ時代 5つの定理 サービスについて
http://d.hatena.ne.jp/kawasaki/20080304/1204639640

昨日ウェブ時代 5つの定理について書きました。今日はその中で自分なりに『サービスについて』として分類した三つの言葉について書きたいと思います。

eBayのピエール・オミディアの言葉です。

■p.56
「全く見ず知らずの人間でも信頼できる」ということを、
eベイは一億二千万人もの人たちにわからせたのだ。── ピエール・オミディア
eBay has taught a hundred and twenty million people that they can trust a complete stranger.──Pierre Omidyar
Spreading the Gospel of the Bottom-Up, A Conversation with Pierre Omidyar, GBN, 2004 参考
文藝春秋|梅田望夫著「ウェブ時代 5つの定理」|ビジョナリーたちの名言リンク集 第1定理「アントレプレナーシップ」
私は、インターネットというものに携わるようになってからずっと『ネットを信じる。そこに住んでいる人を信じる』という価値観に疑いを持ったことはありません。今その価値観は私という個人を支えるものとなっています。


ゆういちさんの記事に感動。。。
ネットを一般的に利用し始めたころの気持ちを思い出しました。
今もあまり変わってないつもりでいますが。


('w') - パタパタ仕事中。。。
ラベル:梅田望夫 はてな
posted by ('w') at 01:05| 東京 ☁| Comment(0) | TrackBack(1) | 考え方/マインド etc | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2008年03月04日

ロジカルシンキングな話06

社内で企画しているロジカルシンキング講座の6回目の内容メモちょろっと。

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問題解決の技術(2)


■復習:問題解決の前にやること


・ピラミッドをつくるというけれど。。。

「問題を定義する」→「分析を構造化する」→「分析を実施し解決策を見いだす」→「考えを伝えるためにピラミッドを作る」

まず、前半の2カ所を考えていく。
問題を考えるが、問題は様々な複雑な要因によってできているので、きちんと整理して定義しないと行けない。
で、複雑なモノなので、分析して構造化してあげる必要がある。

そこまでできると、後は解決策を見いだして、プレゼンテーションのための仕様としてのピラミッドを作る


■復習:問題を定義する

・問題は今までの「状況」から発生する

 今起こっている現象

 なにかの舞台を見に行った。
 座って、幕が開いた。
 そのときに、風景や情景が見える。
 そういう、今その場で起きている状況や現象を明らかにすることだ。

 ★スタートポイント/オープニング
  (既存の構造やプロセスがすべて含まれている)

   有望顧客のリストを作成する→説明資料を作成する→顧客に送付する
   今まではこの状態で右肩上がりで商談が決まってきていたが。。。

 ★懸念される出来事

   次の四半期売り上げが 10% ダウンと見込まれる
   今までと状況が違ってきそうだ。


 R1:今年度成長のかげり

 R2:年率 10% 成長の継続


  このR1とR2のギャップが問題


  どうすれば継続成長できるのか?
  ギャップの原因を明らかにする

  仮説を立てる
   ・リストを増やせばいいんじゃないか?
   ・資料内容をアピール度が高いモノにした方がいいんじゃないか?
   ・ビデオを送付した方がいいんじゃないか?

・こういうことを、1枚のペーパーにまとめたりすると、非常にわかりやすい
 上記の例は非常に簡単でシンプルだけれど、通常は複雑な状況があるので、シンプルに1枚のペーパーにまとめようとするのは難しいとは思う。
 お客様の目標も、お客様は自分で思っている目標や目的があるが、実はそれよりも違う視点や上の視点での目標・目的があるかもしれない。
 そういうことを見いだして問題として定義していくのはなかなかレベルが高い。

 みんなでヒアリングにいったときに、帰ってきたらみんなでこういうペーパーを作ってみると、結構みんな違う内容をつくってくると思う。

 お客様の考えていることとずれてしまうこともあるかもしれない。


■問題分析を構造化する:問題分析の標準プロセス

 1.データを収集
 2.調査結果を述べる
 3.結論を導く
 4.行動を提案する

 よくやりがちだが、、、

   >重要なポイント

    結論や提案行動を「もっとも効率的に」生み出すようにするには
    調査に取りかかる前の作業が重要になる

    調査者は調査に取りかかる前に、初期のデータ収集作業の方法を
    よく考えて構造化し、論理的に首尾一貫した調査結果が得られる
    ように工夫する必要がある。

    簡単でいいので、前述の問題定義のフレームワークを作成してか
    ら問題分析を始めてみよう。

 まずはデータを拾って回したい、とおもうケースがあるが、
 まず仮説を立て、それに基づいてデータを検証する

 よく、まずログデータを1ヶ月ください、ともらってきて、まずは回し
 てみますから、みたいな話をするが、普通の結果しかみえない。
 まずは仮説を立てて、それを示すためのログ分析を回す。
 もし仮説と違うのであれば、なぜ違うのかを考えたりして、また分析し
 たりする。

 データがないからまずアンケートしましょう、とかいうのも、結局仮説
 をもって望まないと、変な話どうにでもなっちゃう。

 まずは仮説をたてることが、作業の効率にもよいし、よい結果が見いだ
 せる。


■問題分析を構造化する:データ収集から始める

 ※目的のないデータ収集は真っ暗闇な中宝物を探すのと同じである
  データを収集する前に問題分析を構造化するべし

  ・いくつかの仮説を設定する
   なぜその問題が存在するのか? なにかりゆうがあるはず

  ・誤った仮説を捨て、正しい仮説を選定できるように仮説の実験装置を考案する
   妥当かを判断するためのチェックポイントを設定。アンケートとかいろいろ。

  ・仮説を証明する明確な結果が得られるまで上記の実験を繰り返す

  ・証明された仮説にもとづき、のぞましい行動を提案する

 ミーティングの準備をせずに、その場で考えるミーティングとか、よくない。
 自分なりに考えて、理由をしっかり持って、仮説をぶつけ合ったりして、判断をするようなミーティングをするべき。
 理由などをぶつけ合って、妥当性をチェックし合って、一番妥当性のある仮説を取り上げられたりするので、それで初めて意味のあるミーティングになるだろう。

 よく、準備できないでミーティングになっちゃうことがある。。。よくないね。



■問題分析を構造化する:診断フレームワークを作る

 ※問題分野で実際に何が起こっているのかをイメージ化するのに役立つ

 ex) 頭痛がする、ときの原因がわからない場合。。。


  頭痛がする

    身体的

       外的

          打撲

          アレルギー

          天候不順による偏頭痛

       内的


          風邪

          脳腫瘍

          水頭病

    精神的

      ストレス

      うつ状態


  人間はアタリマエにこんなことを頭の中で整理して考えていたりする。
  でもこういうことをドキュメンテーションしてアウトプットすることが重要。
  我々はこういう考えを人に見せて、妥当性をもって、理解してもらい、認めてもらわないと行けない。


  妥当性をチェックする、というのは、妥当性がないものを排除する、という行為。


  フレームワークは以下の3つある。


■問題分析を構造化する:1.構造を図式化する


 ・ビジネスや産業の仕組みにははっきりした構造がある
  いくつものユニットが特定の機能を果たすためにシステムとして集まっている
  そういう構造を図式化する
  そのシステムが機能している状況や本来機能すべき状況を図示すれば、その図に沿って答えるべき疑問を見いだし、分析すべき問題原因を見いだすことができるはず


   ユニットからユニットへ流れるときに、そこで行われている施策や意味があり、それらを記述してあげる


     完全に垂直統合された 長期的視点から
     製造工程       のマージン設定
         ↓       ↓

  原材料仕入れ先→メーカー→物流→消費者の購入→消費者の使用体験→購入後のサービス

         ↑    ↑
     少ない経営資源で 卸売業の集約
     優位な地位保有

  上記のポイントで、いろいろな問題を明らかにする



■問題分析を構造化する:2.因果関係があるモノを図式化する

 ・特定の結果から因果関係の要素や活動をたどってみる


  ex) 建築現場での基礎工事の時間が多くかかる

     週あたりの労働時間が長い
     作業人数が少ない
     単位基礎工事あたりの作業時間が多い
        仕事のペースが遅い
                         インセンティブが少ない
                         etc...                 
        現場で多くの時間が必要とされる
        予定の遅延が起こる

  因果を追いかける



■問題分析を構造化する:3.ありうべき原因を図式化する

 ・ありうべき原因を類似性で分類する方法

  ex)事前にグループ化することで、バラバラの事実を統合しやすくする

   利益
    売り上げ
      準固定要因
         ・縮小する市場
         ・店舗数/店舗所在地
         ・店舗規模
      変動要因
         ・不適切な商品
         ・不適切なレイアウト
         ・不適切な値付け
    粗利
         ・低すぎる価格
         ・高すぎるコスト
         ・不適切な商品ミックス
    すべてに影響するコスト
         ・甘いコスト管理
         ・柔軟性のないコスト設定
         ・コストを反映したマーチャンダイジング施策


  分解をするときに、Yes か No で判断をする
  その判断ができるレベルまで落とし込む
  曖昧な状態ではいけない
  妥当性がないものを排除したいから



M島さん:テレビのワイドショーで、こういうフレームワークをよくみますね
     どこで餃子に毒が入ったのか、とか。


 同じ観点で捜査をしているはずなのに、全然違う結果が出てくるのは、視点が違うんだよね。。。


 クライアントにデザインを3案だしたときに、どの案もいいですね、みたいな話になって、なんとなくB案かな? という感じでB案かな、と思う。そのときに、ちゃんと、A案やC案じゃないですね、と言質を取っておく。Yes / No でちゃんと判断をしあうように。

 B案かな〜と思っているようだが、なんだか腑には落ちていないようだ。が、スケジュールがないので、決めちゃおうとする。が、たいていあとでひっくり返る。B案でよいのか、それともB案の何が問題で、その問題を解決した展開した案をみたいのか? ちゃんと確認をする。

 因果からちゃんと念を押して確認していくこと。ちゃんと妥当性がないので消す、これはちゃんと残す、という理由がはっきりしていること。なぜ? をちゃんと考える。


こういうフレームワークは、自分で使っていかないと、絶対自分のモノには、ならない。
試しに、今のプロジェクトなどで整理をしてみるなど、どんどん使っていこう。
使ってみると、初めてつかえるようになる。
だまされたと思って、使って欲しい。


複雑になっている問題を因数分解して、単純化してわかりやすくし、それらのうちどれが大きく問題に作用しているのか? その度合いをみていき、度合いの大きいモノにとくに施策をうつと効果的。
因数分解せず、複雑な問題に対して、いきなり HOW をだすと、お互いわけがわからない。


だれももっていないものを推測で議論していることがあるが、お客さんに直接聞いてしまった方がはやいのに、ということもある


こういうことをやっていると、自分でわかって分解できるところと、自分ではわからなくて分解できないところが明確になる。わからないところは、わかっているお客様にきいたり、他の人に聞いたりしていくといい。


---

フレームワークは実際に利用しないと身につかない!


関連情報↓
ロジカルシンキングな話05
http://webhomaily.seesaa.net/article/82563578.html

ロジカルシンキングな話04
http://webhomaily.seesaa.net/article/69657931.html

世界一やさしい問題解決の授業―自分で考え、行動する力が身につく
http://webhomaily.seesaa.net/article/80601491.html


('w') - う〜む、どうにも細々と忙しいのぅ。。。
posted by ('w') at 02:55| 東京 ☀| Comment(0) | TrackBack(0) | 考え方/マインド etc | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2008年02月05日

ロジカルシンキングな話05

社内で企画しているロジカルシンキング講座の5回目の内容メモちょろっと。

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■問題解決の前にやること

・ピラミッドを造る前に。。。

 問題を定義する→分析を構造化する→分析を実施し解決策を見いだす→考えを伝えるためにピラミッドを作る

 前半の二つの項目をこれから考える(今回と次回)

 コンサルティングファームでよくやる手法とかがあるので、それらを駆使しながら構造化をする


■問題を定義する

・問題の定義と解決とは

 問題の定義
  ・望ましい結果(R2)
  ・望ましくない結果(R1)

    R1とR2の違いはなんだろう? そのギャップを「問題」と定義する

  ex.売り上げ目標が○○億(R2)。でも、1月で積み上げてみると、どうやら○○億にしかならなそうだ(R1)

 解決の定義について

  ・R1からR2にどうやって到達できるかを伝える
   「どうやって」HOWが重要。結果だけいっても、それは解決を伝えたことにはならない。
   どうやって、どんな過程でR2になるのか、を伝えないといけない。


 ※言葉の定義って大事
  言葉を軽く考えるのはダメ
  自分が使っている言葉がしっかり理解していて説明できているのかどうか?
  そこがないと、相手に伝えられない。言葉の本質を考え抜こう。


■問題の「定義」から「解決」までを導き出す

 問題は実際に考えてみたら問題がないときもある

 質問で問題の定義から解決までを明らかにする

  1.問題がありそうか?(あるいは改善の機会がありそうか?)
  2.問題はどこにあるのか?

    ※問題を定義する(1〜2)

    Aさんが人事に異動希望を出してきた。
    でも、いろいろ考えてみたら、実はお金が欲しい、ということじゃないか?
    顕在化している部分は氷山の一角で、氷山の見えない部分に問題があるのかもしれない。

  3.問題はなぜ存在するのか?

    ※分析を構造化する(3)

    ○億たりないのはなんだろうか?営業努力が足りない、案件がトラぶった。。。など。

  4.問題に対し何ができるのか?
  5.問題に対し何をすべきか?

    ※解決を発見する(4〜5)


■問題定義のフレームワーク

 問題はいきなりギャップが生まれたわけではない
 望ましい結果(R2)と望ましくない結果(R1)のギャップ拡大の歴史を理解することが、ギャップの性質と重要性を理解する上で非常に本質的。

 ex.○億足りなかったのはなんでだろう?
   そういえば、4月から○○の案件が怪しかったぞ? 徐々に広がってきたのはいつぐらいで、それにはどういう要素があったんだろう? と、丁寧に追ってみる。


 ex.今まで年 10% 成長してきた会社がある
   が、今年 10% ダウンしそう。なんとかしないと。

   問題は今までの「状況」から発生している

   (状況)

    スタートポイント/オープニング

     有望顧客のリストを作成する→説明資料を作成する→顧客に送付する
     (というやり方で 10 % 成長してきた)

   (懸念される出来事)

    次の四半期売り上げが 10% ダウンと見込まれる


   R1
   今年度成長のかげり

   R2
   年率 10 % 成長の継続

   R1とR2のギャップが問題
   どうすれば継続成長できるのか?

   「状況」からギャップの原因を明らかにする

     ・リストを増やす
     ・資料内容をアピール度の高いものにする
     ・ビデオを送付する


  情報はいろいろあるが、うまく上記のように整理しないと行けない。
  状況を整理する、懸念事項を洗い出す、R1とR2のギャップを見いだし、どういうことを解決としてすればいいのか? を考える。




■導入句へ変換する

 前例を導入句に変換

  S=商品を売るのに30年間同じやり方で売り上げを毎年 10% のばしてきた(スタート/ポイント)
  C=四半期予測によると、10%アップではなく10%ダウンとなり、年間目標達成不可能という全長が見える
  Q=成長を継続するにはどうすればよいか?

              実行上の不備を取り除け

    リストを拡大せよ 資料を生き生きした内容にせよ 資料にビデオを添付し送付せよ


■問題を定義するパターン

ーS=現在慣れ親しんでいるプロセスがある(状況)
 C=それはその増井結果をもたらしていない(R1,R2)
 Q=どうすべきか?(疑問)

ーS=問題があった(状況、R1、R2)
 C=解決策を考えた(答え)
 Q=それは正しい解決策か?
   またはいかにして解決策を実行に移せばいいか?

ーS=問題があり、解決策を見つけた(状況、R1,R2,解決策)
 C=解決策がうまくいかない(複雑)
 Q=どうすべきか?


 いろんなパターンがある。
 問題が簡単に見いだせたら苦労はない。。。


■三重構造の場合

三重構造のフレームワーク

ex.あなたが、スーパーマーケットが誕生して間もない時代の加工食品メーカーだったとしましょう。何度も新製品テストをしたにもかかわらず、市場投入間近の商品を全国発売の前に1週間だけでもスーパーマーケットの棚でテストしてみたいと思います。スーパーに行き、テストの威光を説明しても、計画的に行っている陳列の邪魔になるといい、良い返事をしてくれません。結局、少しの費用を支払った上で、テストの権利を得ることになりました。

時が過ぎ、スーパーマーケットは大きなチェーンとして力をつけてきます。そして、こうした費用の支払いは習慣として定着し、1週間のテスト陳列に2万ドルも請求されるようになります。あなたは、これはあまりにも度を越した額だと考えます。この問題を検討するために委員会を招集します。しかし、委員会もまた身についた習慣に従い、支払いをやめるべきだという以外、何の解決策も生み出すことはできません。もちろん、この提案に対して、スーパーマーケット側は、商品のテスト陳列に棚を提供することを拒否します。


 (状況)スタートポイント/オープニング

   メーカー→新製品→スーパーマーケット

 (懸念される出来事)

  本格展開する前に新製品のテストをもっと入念に行いたい

  A.
   R1スーパー側は拒否する R2店頭でテストする

            費用を支払う

  B.
   R12万ドルの費用    R2店頭でテストする妥当費用

            費用支払い拒否

  C.
   R1スーパー側の拒否


  状況(S)
   スーパー店頭で棚スペースをお借りし1週間の新製品テストを行う際、スーパー様のご了解を得るために、我々業界は過去数年間にわたり一定の費用をお支払いしてきました。しかし、その費用は毎年高額化していき、今では、わずか1週間の棚使用に対し、2万ドルにも達しています。我々は、スーパー側でこの妥当性に眼を向けていただくため、この費用の支払いをお断りしました。(状況、R1-a、R2-a、解決案ーa、R1-b、R2-b、解決案-b)

  複雑化(C)
   残念ながら、スーパー側もまた我々のテスト陳列を拒否することを通告してきました

  疑問(Q)
   今我々が問題としているのは、いかにしてこれに対応するかということです


こうやって整理された話をみると、そうだよね、という感じがあるが、実際は様々な情報をもらっていて、その中で必要なポイントを拾い上げて、不要な情報と必要な情報を整理し、上記のようなフレームワークに落としていく作業が必要。


■問題配置の整理

※スタートポイント/オープニング

※懸念される出来事

※R1(望ましくない結果)

※R2(望ましい結果)


■疑問を見いだす

1.読み手がR1からR2へ移行する方法を知らない

2.R1からR2へ移行する方法をわかっているつもりだが、確信がない

3.R1からR2へ移行する方法をわかっているが、その解決策をどのようにして実行していけばよいのかがわからない

4.読み手はR1からR2へ移行方法を知っていると考え実行に移したが、その解決案は何らかの理由によりうまくいかなかった

5.いくつかの解決案を考えたが、そのうちのどれを実行すべきかがわからない

6.読み手はR1をわかっているが、解決案を生み出すほどR2を明確にすることができない

7.R2はわかっているが、いま自分たちがR1なのかどうかがはっきりしない

---

問題の定義と解決におけるフレームワークは、非常によくつかえそうデスよ!


関連情報↓
ロジカルシンキングな話04
http://webhomaily.seesaa.net/article/69657931.html

世界一やさしい問題解決の授業―自分で考え、行動する力が身につく
http://webhomaily.seesaa.net/article/80601491.html


('w') - 最近はワイフの帰りが遅いので、ミーがディナーを作っていたが、今夜は逆転しそう。フフン♪
posted by ('w') at 21:11| 東京 ☁| Comment(0) | TrackBack(0) | 考え方/マインド etc | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2008年02月04日

来週から「土日はしっかり休むぞ」宣言

来週から「土日はしっかり休むぞ」宣言
http://nobi.cocolog-nifty.com/nobilog2/2008/02/post_bffe.html

そもそも日本では、食べに行く、飲みにいく、デートする、遊園地といった
ややパッケージ化、マニュアル化されたものが中心で、娯楽が少ないというのも一因かもしれないが、
自分の時間をしっかり確保せず、会社のため、同僚のためにと仕事に追われているのも、
こうした事態を引き起こす諸悪の根源の一つのような気がする。

「仕事が終わったからといって、なんだか俺一人だけ先に帰るのも申し訳ないな」
という雰囲気が空気に漂っていて、その空気を読めてしまうがために、
仕事が終わってもダラダラと会社に居続ける。
いろいろな会社で、そんな光景をよく見かける。

仕事を終えても、達成感燃えられないので、
仕事に対するモチベーションもどんどん下がり悪循環が生まれる。

「金曜日に終わらなかったから、土日でなんとかしないと」という発想も
「金曜日に間に合わなかったから、月曜日で大丈夫なようになんとか調整しないと」
という発想に切り替える。

もちろん、取引先との力関係によっては、
「それではオタクとは仕事をしない」ということになるかもしれない。
そうならないためには、相手がどうしても自分と組みたくなるようないい仕事をすればいい(そしていい仕事には土日が必要だと相手に主張すればいい)。

そうはいっても、忙しい時期もあるし、「絶対しない」を通すことはできないだろう。
しかし、万が一、「土日仕事をしてしまった」場合には、
自分に対してなんらかのペナルティを与えるなどして、「それが当たり前」として
定着しないためのなんらかの工夫をしたいと思う。

「土日を休んだくらいで、世の中が急にうまくまわることはない」という人もいるだろう。

しかし、頭の中で「理想のカタチ」、「良循環のビジョン」を描いてみると、その中に「土日の仕事」は入っていないはずだ。

つまり、「土日を休んだくらいじゃ、状況は改善されないから土日も働く」ではなく、
「土日を休むということが、良循環を実現する上での、もっと実行しやすい最初のステップ」と
発想してもいいのではないだろうか。


Nobi 林さんの休日休むワークスタイル宣言です。
よい仕事をするために、土日を休む、という発想をちゃんと現実的に回そうとしている記事です。
時短です、時短。

個人的には、日本中っていうか世界中で土日水、みんな休めばいいじゃん。と思ってます。
それでも世の中回ると思う。


('w') - 朝、すごい道凍ってるわ雪つもってるわだったな〜。もう溶けたかな??
ラベル:時短
posted by ('w') at 16:54| 東京 ☀| Comment(0) | TrackBack(0) | 考え方/マインド etc | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2007年11月27日

ロジカルシンキングな話04

社内で企画しているロジカルシンキング講座の4回目の内容メモちょろっと。

---

■グループ内の考えを要約する

・より深い関連性を見いだす

 事例を元に、関連性を深掘りしてどういう考えになっているかを発見して整理する話をした。

・主部、述部、判断という3つのポイントでの違いなどを考える

 お客様から頂いてくる情報は歯抜けでいただいている。
 それを元に考えるプロセスを経て要約をするが、歯抜けの部分が想定できたり、推測できたりして、お客様にこういうものが他にもあるんじゃないですか? という話ができたりする。
 頂いた情報、表面的な情報だけで話をすすめちゃうとあぶない。
 歯抜けのところで、じつは重要な視点や情報があったりする。
 なので、我々はそこを想定して、「本当はこうなんじゃないですか?」と提示してあげる。
 そこが高いフィーを取っていることにつながるし、高い信頼関係を結べ、より深い議論ができる。
 深い洞察をすることがひつようだ。

・帰納的なジャンプをする
 すべてのグループ化の作業で、常に自問すること

 「なぜこれらの考えをグループ化したのか? なぜ他の考えではなく、これらをグループとしてくっつけているのか?」

 その答えは次の2つ。

 ・それらはすべてある特性を共有しており、かつその特性で関連づけられるすべての考えであるから
 ・それらはすべてある結果を達成するために一緒に撮らねばならない行動であるから

・大事な話

 状況の考えの場合は、

 ・理由
 ・問題点
 ・結論

 などの特徴・共通点が同じになる
 その中で序列化が可能になる

 大事なポイントは、

  ・まず構造上の特徴・共通点が同じなことをみつける
  ・次に本当に共通点が同じなのか? 論理的にかんれんがあるのか?
  ・共通特性の重要性を理解して要約できるところまでジャンプする

---

ロジカルシンキングって、かなりインフォメーション・アーキテクチャの構築作業につかえます。IA 的にちゃんと学んでおくとグッド。

というか、何にでも必要ですな。


('w') - う〜む、今日はまたモレモレな症状が復活してきたぞ!?
posted by ('w') at 16:46| 東京 ☀| Comment(0) | TrackBack(0) | 考え方/マインド etc | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2007年11月26日

ダメは誰でも言える。できると言えることこそが大事!

ダメは誰でも言える。できると言えることこそが大事!
http://nobi.cocolog-nifty.com/nobilog2/2007/11/post_2c6e.html

実際には、頭をひねってじっくり戦略を練ることで、誰もがやれないと思っていることですら可能になってしまうことも多い。
 例えばブロードバンド通信。日本ではNTTが「日本はISDNでいく、ISDNと干渉するADSLは受け入れられないだろう」といっていた時、多くの日本人は「常時接続はアメリカでしか実現しない」とあきらめていた(この時代の東京めたりっく通信やソフトバンクのがんばりは今でも賞賛に値するだろう。頑張った人達に、ちゃんと敬意を払って賞賛することも、頑張るカルチャーを広げる上で重要なことだと思う)。
 同様にアップル好きでこのブログを訪問している人でも、1996年には、「もうアップルはもって数年だろう」と思っていたはずだ。それが今やiPod/iPhoneである。

 「不可能は可能にできる」

 「できない」ことを「できない」というのは、誰でもできることだが、本当に大事なのは「それを実現する方法を考える」ことだーー人間の頭は、まさにそのためにある。

 以前、多くの天才を輩出しているCal Arts(ウォルトディズニーがつくったアーティスト向けの大学)を取材したことがあるが、ここでも、まさにそういった頭を使わせる教育をしている(日本の教育の話題をしだすと、キリがなくなりそうなので、そこはあえて今回はふれないでおこう)

 3KGの佐々木氏や、「もういい!面倒くさいから俺が全部やる!」といって戦っている人達をみると、自分ももっと頑張らなきゃと勇気づけられる。


Nobi 林さんのブログ記事です。

デザインするっていうのは、こういうことがコアなんだろうなぁと思う。
なんにでも共通することなんですよね。
なかなかできないことだったり、大変だったりすると思うけれど、こういうマインドを持って実行していきたいものだと鼓舞されます。

('w') - 引っ越し週間。ネットがつながらないので陸の孤島状態! Air H" も破損してほとんどつながらなくなった。OK〜!
ラベル:Nobi アップル
posted by ('w') at 14:57| 東京 ☀| Comment(0) | TrackBack(0) | 考え方/マインド etc | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

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